员工培训固然是人力资源管理部门的一项重要职责和工作，但作为基层和各部门经理人，对所属员工的培训也有着不可推卸的责任。

有的经理人认为，员工培训是人力资源管理部门的事，与自己无关，因此，就很少关注和过问下属的培训问题，只是按照公司的统一布置组织人员参加就行了，还有的甚至在公司统一组织的培训活动中，借口自己部门工作任务紧，能不参加就不参加，真是顶不过去，就随便叫几个闲着没事的员工充数。这些绝不是个别现象。

　　员工培训固然是人力资源管理部门的一项重要职责和工作，但作为基层和各部门经理人，对所属员工的培训也有着不可推卸的责任。具体来讲，经理人在员工培训方面有以下三大任务：

　　任务一：
　　建章立制营造学习型团队氛围
　　为了有效提升下属的职业素质和能力，经理人有必要根据公司的整体制度和安排，制定本部门和本团队的学习培训制度。同时，还应该注意营造团队内部学习培训的小环境和小氛围。

　　松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”为了有效提升下属的职业素质和能力，经理人有必要根据公司的整体制度和安排，制定本部门和本团队的学习培训制度。制度应该对团队在一定时期内的素质能力提高方向和目标进行清晰的界定，明确学习培训的目的和意义，确定培训的时间、方式、要求等，并将员工培训效果和能力提升与考核、晋升、奖励、惩罚等有机结合，奠定团队培训的制度保障。

　　在公司整体学习培训的大环境下，经理人还应该注意营造团队内部学习培训的小环境和小氛围。比如，建立团队学习兴趣小组，举办内部培训学习演讲会，培养内部培训师，让外出参加学习培训的人员担当起再培训的任务，举行岗位技能大赛和知识竞赛等，并切实落实好公司和团队的相关制度，调动员工参与学习培训、提高能力素质的积极性。
　　积极地为下属争取和创造培训的机会，是经理人的重要责任，也是经理人关心下属成长并赢得下属信赖的重要方法。首先，要分析自己部门和团队的培训需求，制定详实可行的培训计划；其次，积极主动与企业高层领导、主管领导和人力资源管理部门沟通，汇报本团队的人力资源状况与养开发计划，提出有利于提高企业竞争力和提高员工素质的建议，争取他们的政策支持和资源倾斜。

　　任务二：
　　时刻挂记下属的成长和进步
　　将下属的成长和进步时刻挂在心上，不仅是下属的幸运和福分，也是一线经理人发挥自身影响力，培育下属忠诚的一个重要方法，因为在所有人成长的道路上，*让人难忘的就是那些曾经亲自帮助过自己成长和进步的人。

　　将下属的成长和进步时刻挂在心上，不仅是下属的幸运和福分，也是一线经理人发挥自身影响力，培育下属忠诚的一个重要方法，因为在所有人成长的道路上，*让人难忘的就是那些曾经亲自帮助过自己成长和进步的人。

　　领导者要善于培养部属，不仅要使之成为一个可以做好工作的人，并且要让他在人格、态度以及对事物的看法上能有长进，扮演好一个优秀社会人的角色。引导下属树立正确的世界观、人生观和价值观，塑造平衡和谐的健康心态等，这些看似与工作无关的教导会对下属起到潜移默化的深刻影响。

　　为了使团队成员素质随着企业的成长而成长，让培训卓有成效，一线经理人必须配合人力资源管理部门承担起自己应负的责任，完成下述四项任务：

　　1.确定培训需求。人的胃口不一样，所需要的饭菜数量、品种和质量就不一样，只有看人下菜，才能*限度地满足就餐者的需要。员工培训也是如此，要根据不同的岗位要求、不同员工的长项与短项、不同员工的成长路径等，帮助员工找出当前和今后*需要培训的内容和课程，因人施教，才能达到*理想的培训效果。确定培训需求一般有三条途径：

　　（1）基于胜任素质确定培训需求。素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。一名员工所具有的外在和潜在的特性如：动机、特质、自我形象、价值观和态度、知识、技能等，这些因素在工作中会导致无效、低效、有效、高效或杰出的绩效表现。
　　素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合，通常由4-6项素质要素构成。培训的目的就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位素质的要求。基于胜任素质特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，才能提高培训的效率，取得更好的培训效果。

　　（2）基于绩效完成情况确定培训需求。员工的绩效完成情况是衡量员工能力与水平高低的基本参照物，因此，从员工的绩效表现着手进行分析，是确定员工培训需求的一个重要途径。
　　在绩效管理与评估的过程中，经理人要分析下属的绩效完成情况，找出绩效现状与期望绩效或计划绩效之间存在的差距，进而分析造成这种差距的个人能力方面的原因，然后再进一步分析达到理想绩效所必须具备的能力要求，看看下属是否存在能力、知识、技能等方面的缺陷，这样，培训的需求自然就一目了然了。

　　（3）基于员工职业生涯发展规划确定培训需求。确定培训需求还可以从企业和团队的未来发展出发，将企业发展所需要的员工素质与员工的职业生涯规划有机地结合起来，从而找到具有针对性的培训需求和切入点。
　　经理人可以与下属一起讨论其未来的职业生涯发展规划，引导员工将自己的职业发展规划与企业的发展战略和人才需求统一起来。在此基础上，明确下属在未来5年或10年的职业发展路径和目标，找出实现职业目标所必须的能力素质要求，以及现在职业素质与未来职业目标素质存在的差距，进而制定相应的培训需求计划。

　　2．做好培训计划。为了使培训富有成效，经理人必须结合自己所负责的领域和部门需要以及员工的实际情况，制定出切合实际的培训计划。培训计划必须能够回答出：为什么培训、培训什么、培训谁、怎么培训、谁来培训、谁来组织培训、什么时间培训等问题，并将本部门的培训计划与公司的整体培训计划相对接，取得公司培训资源的支持。

　　3．监督培训实施。在具体培训计划的实施过程中，经理人要处理好部门工作与培训的关系，积极支持下属参加公司统一组织的培训活动，为下属的培训创造各种便利条件，并亲自或指定专人负责本部门的培训计划管理，确保培训计划得到顺利落实。

　　4．跟进考核评估。培训效果的评估是培训管理的*后环节，也是确保培训取得实效的关键一环。培训评估分为反应评估、行为改善评估和绩效改善评估。反应评估主要是对培训的组织、课程、授课等方面的评估，看学员是否*培训学到了应该学习的知识和技能等，一般由人力资源管理部门或培训的组织者在培训结束后*问卷调查、座谈等方式进行。而行为与绩效改善评估则需要经理人在员工培训结束后，针对培训内容进行针对性的评估。在培训结束3个月或半年后，经理人要结合下属的绩效考核，对照以前的绩效记录，观察和分析学员行为的改善和绩效提高情况，评估下属是否达到了预期培训目标和效果。评估过程中，要建立培训效果落实档案与跟踪评估记录，并纳入个人考评内容，将能力与业绩提升情况作为升职、加薪、再培训等方面的重要依据。

任务三：

　　做好在职培训
　　在职培训又称OJT训练，有三大基本技巧，就是“说给他听、做给他看、让他做看看”，经理人在具体操作中要注意把握五个重点，即5个“E”

　　在日常工作过程中，一线经理就是员工的老师和教练，经理人发挥言传身教的作用，无疑对员工的成长能够起到不可替代的重要作用。在职培训又称OJT训练，有三大基本技巧，就是“说给他听、做给他看、让他做看看”，经理人在具体操作中要注意把握五个重点，即5个“E”：

　　1.讲解（Explanation）。讲解就是“说给他听”，上司首先要阐述这项工作对于公司和团队的意义，让下属明白为什么做这项工作；其次，还要说明干好这项工作对当事人的意义；第三，要详细描述如何做好这项工作，做好工作的每一个步骤和程序，以及应该注意的问题等。在讲解的过程中，上司应该注意听取下属的疑问并给予清楚耐心地解释和回答。

　　2.经验（Experience）。与下属分享自己积累的经验，如有可能，可以将自己的经验编写成工作指导说明书之类的小册子，如能亲自带领下属一起工作，“做给他看”则效果会更好。

　　3.练习（Exercise）。“任何理论都不及实践来得重要！”指导的目的是让下属更好地做事，而不是替他们做事。所以，在“说给他听”、“做给他看”之后，还要“让他们做看看”。上司要给下属更多的机会练习，并在旁边进行观察、指导，事后进行总结、评估。在下属练习的过程中，要容忍和允许下属犯适当的错误，鼓励下属大胆地去做，并激励下属突破原来的框框进行创新和尝试。

　　4.发表意见（Expression）。在整个教练的过程中，教练者和被教练者在充分信任的伙伴关系基础上，真诚地发表意见是取得教练绩效的关键。作为教练的经理人首先要能够抱着尊重、平等、欣赏的心态，耐心并积极地倾听下属的意见和感受，允许下属自由地发表自己的意见，并提供不断的反馈来承认和奖励下属取得的进步，帮助员工评估进展和吸取经验教训。其次，经理人还要做到勇于发表