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解决的关键问题
目前，国内越来越多的企业认识到了需求分析和产品规划的重要性，但是在实际操作过程中，一句话就可以成为一个产品的需求，几页纸就可以说成是关系未来1-5年的产品规划。随意、不严谨、领导意志、支离破碎常常是这些企业产品规划的代名词。
§ 市场与研发脱节，导致产品开发没有体现市场驱动，只是技术人员的“闭门造车”，产品开发出来后才找市场、找客户、找产品卖点；
§ 关注后端销售但缺乏前期规划意识，导致企业重产品的推广销售、渠道规划、客户关系建立，却忽视了前瞻性的体察市场变化、及时捕捉客户声音，*终陷入被市场/客户“牵着鼻子走”；
§ 缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品；
§ 没有系统化的产品规划方法，导致似乎每年初都在做产品规划，但每年开发的产品好像都不是设想中的。
§ 需求收集整理分析的方法不系统，导致需求分析就是邮件、走廊交流、日常交谈、会议笔记“满天飞”，制定规划就是看着领导“拍脑袋”；
§ 对市场/客户需求的理解不一致，导致各个专业领域（市场、研发、测试、客服等）对于产品应该做成什么样“吵成一锅粥”；
§ 对需求分析工作不重视，认为“不画机械图、不设计电路、不写编码就等于没有干活”，导致需求分析工作“一晃而过”，产品开发的时间却怎么都无法结束；
§ 产品经理和项目经理分工不明确，混为一谈，导致产品全生命周期管理与产品开发项目管理混乱；
§ ……
课程设计框架及讲师观点
§ 本课程分三部分：第1部分，整体上介绍产品管理体系，了解需求分析、产品规划、产品开发等关键内容之间的关系及其组织模型；第2部分，系统介绍产品规划流程；第3部分系统介绍需求分析与需求管理的方法。
§ 从市场需求到产品规划是一个系统化的信息处理和战略决策过程，是系列分析工具的综合运用。而不是自发的、无组织的、随意的过程。不是老板说一句话，也不是营销人员或技术人员的灵光乍现，更不是走廊交谈、茶点间闲谈而已。
§ 产品全生命周期的管理需要产品经理强有力的领导，更需要团队协同。
§ 企业市场需求管理需要全员参与，延伸企业收集需求的触角，及时获取市场/客户*手需求信息。
§ 市场需求是开发市场成功产品的源头。优秀的需求分析和需求管理能够有效降低返工频率，提高产品质量、缩短开发周期、降低开发成本。
§ 与其在后期的需求变更控制上下功夫，还不如花精力做好前期的需求分析。
课程收益
n 建立企业全员需求管理的意识，让每个员工成为企业产品开发的需求源头，成为需求分析的神经末梢；
n 掌握产品规划、产品开发、需求管理之间的接口关系，让源自一线的客户需求及时准确地反应到公司的现在和未来的产品中去，形成产品路标和开发计划；
n 掌握产品规划的六步法，学习业务设计、利润模型、市场细分、市场定位、SPAN分析等方法。
n 掌握端到端的产品包开发的方法，确保市场、研发、客服、生产、测试、品质等有效协同，确保内外部需求的有机融合；
n 分享讲师17年产品开发、产品规划和研发管理实践经验（IBM、华为等），并*现场互动帮助学员从理念、思路、操作方法与实践工具的角度全方位提高；
n 分享讲师1000多家企业的培训/咨询经验案例，具体涉及产品需求分析和产品管理方面的全方位的案例资料（如：流程、模板、检查表等），帮助学员“学以致用”。
参课学员
« 有志于从整体上提升研发能力的企业高管
« 产品规划人员、市场分析与市场信息收集人员、产品销售人员
« 产品经理、项目经理等产品负责人或项目负责人（负责项目需求的管理）
« 研发工程师、客服服务人员（需求来源地、需求实现人员）
« 负责研发过程控制和过程优化的品质管理人员（关注需求管理的质量）
« 产品开发过程的各职能领域的具体参与者，如研发、市场、销售、检测、工艺、生产、采购、品质等工程师（需求来源地、需求实现、验证、测试人员）
课程大纲
产品管理体系的核心思想及整体框架（1小时）
本单元学习目标：理解产品管理的精髓，对产品管理与研发管理全面、系统思考及把握，深入了解产品规划、产品开发、需求分析之间的关系及其组织模型
§ 业界公司在产品管理方面存在的主要问题
§ 理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
§ 理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场
§ 澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系
§ 学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？
§ 国内外*研发企业的产品管理现状
§ 当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源
§ PACE与IPD的核心思想
§ PACE与IPD实施给企业带来的好处
§ 产品全生命周期管理的体系框架：四大流程
Ÿ 产品定义流程——市场管理与产品规划
Ÿ 产品开发流程——产品开发流程
Ÿ 技术开发流程——产品平台与技术开发
Ÿ 需求管理流程——端到端的市场与产品需求管理
§ 产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构
Ÿ 决策层：业务决策团队
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