很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适?我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是*的组合。

美国的大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而*的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。

那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功?还是让4、5个或者更多的人组成一个“史上*牛团队”来打天下?在我看来，*种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。

首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。

其次，是不是人越多就越好呢?有七八个联合创始人。这就会走向了另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：

*，一加一并不大于二。

这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，*的结果就是输球。

第二，意见难以统一。

情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走;是要张三的投资，还是要李四的融资;产品应该是这么做，还是那么做;这是每个企业必经的成人礼。

就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。 这时候如果创始人太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多*后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。

就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但*后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，*多不能超过三个。

这两到三位创始人，*在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点;有人张扬一点，有人内敛一点。如同他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。

把员工和公司绑在同一辆战车上

建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。

*有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。

对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

从另一个角度来看，一个公司*宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。

如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。

*，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。

我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够*终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望;或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。

前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事。看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。

第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。

建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。

我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。

第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。

企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。

我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，*的解决方式，还是*激励制度。360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。

设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。