*企业，尤其是国有企业所面临的一项重大挑战是如何在保持财务绩效的同时成功进行战略转型。很多企业往往在绩效衰退后才进行转型，正如IBM、苹果、诺基亚及通用所经历的。为什么非要发生危机才能促使人们去变革？有没有办法从整体上保持长期的战略转型传统？近日，中欧国际工商学院战略学教授叶恩华在新书《战略转型：赢时思变》发布会上，对*企业的战略转型给出了建议。
每10年里至少有一个这样的企业：20世纪80年代是IBM，90年代是通用汽车和玛莎百货，而进入新千年之后是戴尔、日产、索尼、英国石油、丰田和诺基亚。一个被人们羡慕和尊敬的行业典范摇摇欲坠，陷入经济危机。股东“造反”，经理们被解雇，接着就是天翻地覆的大调整。这种模式熟悉得让人感觉这似乎是无法避免的。这到底是怎么一回事？
成功是矛盾的统一体。它是人们艳羡、追求、庆祝和嫉妒的对象，但是，同时伴随着成功而来的还有看不见的危险。不难理解，成功的企业，往往在股东的认可下，积极扩大胜利战果。企业家一心想的是豪情满怀地继续做他们擅长做的事情。但是，随着时间的推移，先前的成功会蒙蔽他们的双眼，让他们看不到经营环境的变化。不知不觉地，他们对形势的看法偏离了真实的情况。企业的战略发生了“漂移”，业绩下滑、或缓或急，直到*后不得不面对不可避免的结果，进行剧烈的变革。
企业在主导逻辑的基础上对战略进行修修补补，而没有根据环境的变化而及时调整。这种倾向就叫做“战略漂移”。问题的发生并不是因为企业没有进行任何变化，而是战略调整的速度或性质落后于环境的变化速度。
这种变革模式当然是效率低下的，损失非常巨大。对于顾客、管理者、供应商，以及员工而言，破坏性都是相当大的，就业机会、股东价值、供应链，以及整个社会经济都要受到冲击。公司有时候会消失，有时候是被其他公司吞并，有时候是自己破产解散。
微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默曾说过，当公司内部的变化速度赶不上外部环境的变化速度时，被淘汰出局的日子就离你不远了。
不管是在学术界，还是在商业媒体，都盛行着一种宿命论。企业诞生之后，其中的一些会兴旺发展，这些兴旺发展的企业*终会受到其“超级主导逻辑”的影响，经历“漂移”这一劫；“休克疗法”会挽救一些企业，但是剩下的企业会破厂倒闭，滋生大量新公司，于是新一轮的循环又开始了。这种循环真的是不可避免的吗？怎样避免战略转型？是否可以在不发生经济危机的前提下进行重大战略变革？
战略转型的四大传统
怎样从整体上管理长期战略开发？更为具体的，怎样避免过去让公司成功的历史能力成为导致发生战略漂移的僵化因素，*终酿成危机？在对6家成功进行战略转型的企业进行研究之后，我们发现了四大转型传统。这6家企业分别是吉百利史威士、联合利华、乐购、森斯伯瑞、施乐辉和SSL国际*。
首先是连续性传统。如果一家企业连续几任的当权班子都能及时重塑过去的成功理念，该企业就具有连续性传统。
预见未来的传统。如果一个企业在制度上为预备领导者筹建“幕后”变革平台预留了空间，那么这个公司就拥有了预见未来的传统。预备领导者能够加快企业转型的步伐，他们不采用强力推进，而是*“变革良机”的方式赢得广泛的支持平台。
允许异见的传统。争论可以看作是一种强调内部竞争、辩论、讨论的挑战文化和管理风格，针对决策、表现和改进进行严格的自我检查。大多数“成功的战略转型者”都表现出了这种允许异见的传统，而作为比较对象的公司显示出来的是保守主义文化。
流动性传统。一个公司如果在制度上形成了一套聘用、提升、退出机制，其特点是用非正式方式考核员工的能力，而不是采用正式的人力资源程序甄别员工。这种独特的非正式遴选准则或规矩不仅受到大多数人才的欢迎，而且同样重要的是它不会将一些“有能力的持不同意见者”过滤出去。
战略转型，领导者很关键
培训世界
天津神州英才—官网